A maioria das organizações comerciais investiu fortemente em dados: dashboards de vendas, relatórios de marketplaces, consolas de publicidade e sistemas financeiros. Ainda assim, muitas decisões continuam a ser tomadas como há dez anos – em reuniões longas, com números parciais, e revistas alguns meses depois, quando já ninguém se lembra bem porque foram tomadas.

A decision intelligence é uma resposta a essa lacuna. Trata uma decisão como algo que pode ser desenhado e melhorado, tal como um processo ou um produto.

De reportar a decidir

Um relatório responde à pergunta «o que aconteceu?». Uma decisão precisa de respostas a outras perguntas: o que estamos a tentar alcançar, quais são as opções realistas, o que sabemos e o que não sabemos sobre cada uma, e quem decide? A decision intelligence parte dessas perguntas e trabalha para trás até aos dados realmente necessários.

Isso significa muitas vezes usar menos dados, não mais. Uma decisão de entrada num mercado pode assentar em cinco ou seis números que importam – procura, nível de preços, intensidade concorrencial, taxas esperadas e custos logísticos – e não em todas as métricas que a organização consegue produzir.

Quatro elementos de uma decisão bem desenhada

  • Uma pergunta clara e um responsável. «Devemos lançar em Itália este ano?» é uma decisão. «Analisar o Sul da Europa» não é.
  • Evidência escolhida em função da pergunta. Os dados, modelos e experiência relevantes – e uma declaração honesta do que é incerto.
  • Opções e compromissos explícitos. Pelo menos duas alternativas realistas, comparadas quanto a valor, risco e esforço.
  • Acompanhamento. Os pressupostos por trás da decisão ficam registados, para que os resultados possam ser comparados com as expectativas e a decisão seguinte seja melhor.

Porque é que isto importa nos marketplaces

A Amazon e outros marketplaces produzem uma quantidade invulgar de dados, e estes chegam depressa. Isso só é uma vantagem se a organização souber que decisões os dados devem sustentar – preços, orçamentos de publicidade, sortido por mercado, stock. Sem essa ligação, as equipas reagem a cada oscilação e as questões estratégicas recebem menos atenção do que as do dia a dia.

Um teste prático: escolha uma decisão comercial recorrente e anote quem a toma, que três números a resolvem e quando foi revista pela última vez face ao resultado. Se for difícil responder, é pelo processo de decisão que deve começar.

Por onde começar

A decision intelligence não exige uma nova plataforma. Normalmente começa com um punhado de decisões recorrentes que mais pesam nos resultados – onde crescer, como alocar o orçamento, que produtos priorizar – e com a explicitação das suas perguntas, evidência e responsáveis. As ferramentas e a automação podem vir depois, quando as decisões estiverem claras.