La plupart des organisations commerciales ont beaucoup investi dans les données : tableaux de bord des ventes, rapports de marketplaces, consoles publicitaires et systèmes financiers. Pourtant, de nombreuses décisions sont encore prises comme il y a dix ans – lors de longues réunions, sur la base de chiffres partiels, puis réexaminées quelques mois plus tard alors que plus personne ne se souvient très bien pourquoi elles avaient été prises.

La decision intelligence est une réponse à cet écart. Elle traite une décision comme quelque chose qui peut être conçu et amélioré, au même titre qu’un processus ou un produit.

Du reporting à la décision

Un rapport répond à la question « que s’est-il passé ? ». Une décision exige des réponses à d’autres questions : que cherchons-nous à atteindre, quelles sont les options réalistes, que savons-nous – et qu’ignorons-nous – de chacune, et qui décide ? La decision intelligence part de ces questions et remonte vers les données réellement nécessaires.

Cela signifie souvent utiliser moins de données, pas plus. Une décision d’entrée sur un marché peut reposer sur cinq ou six chiffres qui comptent – demande, niveau de prix, intensité concurrentielle, frais attendus et coûts logistiques – plutôt que sur tous les indicateurs que l’organisation est capable de produire.

Quatre éléments d’une décision bien conçue

  • Une question claire et un responsable. « Devons-nous nous lancer en Italie cette année ? » est une décision. « Étudier l’Europe du Sud » n’en est pas une.
  • Des éléments choisis en fonction de la question. Les données, modèles et expériences pertinents – et un exposé honnête de ce qui reste incertain.
  • Des options et des arbitrages explicites. Au moins deux alternatives réalistes, comparées selon la valeur, le risque et l’effort.
  • Le suivi. Les hypothèses qui sous-tendent la décision sont consignées, afin de pouvoir comparer les résultats aux attentes et d’améliorer la décision suivante.

Pourquoi c’est important sur les marketplaces

Amazon et les autres marketplaces produisent une quantité inhabituelle de données, et très rapidement. C’est un avantage uniquement si l’organisation sait quelles décisions ces données doivent éclairer – prix, budgets publicitaires, assortiment par marché, stocks. Sans ce lien, les équipes réagissent à chaque fluctuation, et les questions stratégiques reçoivent moins d’attention que les questions quotidiennes.

Un test pratique : choisissez une décision commerciale récurrente et notez qui la prend, quels sont les trois chiffres qui la tranchent et quand elle a été confrontée au résultat pour la dernière fois. Si c’est difficile à dire, c’est par le processus de décision qu’il faut commencer.

Par où commencer

La decision intelligence ne nécessite pas de nouvelle plateforme. Elle commence généralement par une poignée de décisions récurrentes qui pèsent le plus sur les résultats – où croître, comment allouer le budget, quels produits prioriser – et par l’explicitation de leurs questions, de leurs éléments et de leurs responsables. Les outils et l’automatisation peuvent suivre une fois les décisions clarifiées.